人力资源部门在企业经营管理中，要发挥人力资源管理的积极的核心的作用，必须深度成为公司业务合作伙伴。

人力资源部门成为公司业务合作伙伴，并不是越俎代庖，而是充分发挥人力资源部门的专业优势，帮助各个业务部门做好人力资源工作，解决“人”的问题。这就是所谓的人力资源业务合作伙伴，缩写HRBP。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求；既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，又能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，提出并整理发现的问题，采用专业和有效地方法更好的解决问题。

（1）战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

（2）解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案；

（3）HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

（4）变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

（5）关系管理者：有效管理员工队伍关系。

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；糖心vlog官网观看入口

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总之，HRBP就是要做好人力资源部门与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

（1）实现从专业导向到业务导向的转变。

传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

（2）实现从职能型HR到合作型HR转变。

职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。坚持客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户的需求。 业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。

（3）建立面向客户的HR岗位系统，为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。

HRBP贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。面向客户的HR岗位系统有三种操作模式。

第一种为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部门而是归所在业务部门管辖，人力资源部门只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。第二种是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部门派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。上述两种比较适合于大企业，对于中小企业建议采用第三种模式，即在人力资源部门内设置HRBP岗位并配置合适人员，指定服务业务单元。

（4）扩大、充实人力资源部门职能，成为综合性管理部门，从传统的人力资源管理六大模块至少扩充到十二大模块（详见嵇国光管理视界人力资源第4篇），建议将目标和计划管理、基于流程的标准化管理纳入人力资源部门，这样才能更好地将人力资源管理融入企业经营管理活动之中，成为公司领导欢迎、重视的业务合作伙伴。

（5）提升人力资源从业者综合素质，他（她）不仅是人力资源专家，还应是T型或∏人才。

要真正成为一个人力资源管理专家，尚需熟悉并掌握相关企业管理知识和公司基本的业务流程。

（6）主动、积极地参加一些业务活动或会议，及时了解业务情况和存在问题，提供人力资源及相关管理专业指导，帮助业务单元解决“人”和“相关管理”问题。

（7）定期开展人力资源和相关管理诊断，重点从人效管理角度发现问题（包括潜在、未来的），提出提升人效解决方案，获得认可后提供专业指导。

（8）建立基于战略的人力资源管理体系，在此框架下帮助业务单元建立人力资源管理系统，上下左右有效对接且平衡，推动业务单元的领导力发展和人才发展通道建设，促使业务单元关键岗位人才能够满足公司发展战略和市场竞争要求。

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