​新时代下企业需要更新人力资源管理理念和内容，实现全面升级，当前应着重推进人力资源管理六大升级，以适应快速变化的互联网环境和新时代。

升级之一：狭隘的人力资源管理向广义的人力资源管理升级。

传统的人力资源管理通常分成六大模块，即：人力资源规划、招聘与配置、劳动关系管理、薪酬福利管理、绩效管理、培训与开发。大部分企业的人力资源部门主要忙于招聘与配置、劳动关系管理和培训与开发三大模块。因此，人力资源部门很难在企业中发挥“人”这个核心作用，更不用说成为企业战略伙伴这个角色了。现代管理之父德鲁克说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”广义的人力资源管理必须能够实现五大对接：与公司战略对接；与公司业务对接；与市场对接；与信息化对接；与智能制造对接。我认为新时代下人力资源管理至上包括10大模块，其中：组织机构、人才培养和继任管理、人力资源会计尤为重要，详见图1。

糖心官网

图1 现代人力资源管理十大模块

升级之二： 管控型人力资源管理向信任型人力资源管理升级

任何管控都是基于对人的不信任，因此，我们需要很多检查、很多控制、很多流程，不敢分权、不敢授权，亲力亲为，甚至安插锦衣卫，管理成本很高，效果不佳。如果双方缺乏信任，我们怎么可能打造一支具有凝聚力、战斗力、高绩效的团队呢？

信任是一个古老的话题。 当今社会，我们经常陷入这样的怪圈：人人都希望被信任，同时又不敢轻易信任别人。与他人建立彼此信任的关系是人际关系中最高水平的关系。彼此信任，不仅是向往的人际关系，而且也是效率最高的人际关系，它对人们拓展事业、增加财富、提高生活质量都有很大的影响。很多商机、财富、幸福在人们的观望与犹豫之中悄悄溜走，因为我们不被人信任也无法相信别人。被人信任是一种幸福。论语中有一句话说得好：“民无信不立”。信任是人与人之间沟通交流的桥梁，如果人与人之间没有了信任，哪有幸福生活，哪有和谐社会，哪有朋友之间的友谊？如果没有了信任，人们每天只能生活在无穷无尽的猜疑之中。其实只要我们对别人增加一点点信任，那么一切问题都将迎刃而解。

所谓信任，“信”乃相信，“任”就是托付，这两种信念，融合就是相信而敢于托付，这就是信任。

历次历史事件的经验告诉我们，信任，往往会取得意想不到的胜利，那么不信任，也就是互相猜疑，有所顾忌，往往就会屡屡受挫，苦不堪言。

明朝初年，朱元璋称帝后，对他身边的每一个人立有大功的人都不信任，害怕他们造反，推翻大明王朝，他不仅没有采取唐太宗李世民的方法将他们降职，也没有采用宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”，而是采用汉高祖刘邦，吕后用过的一个不成功的方法—杀！经过空印案，郭恒案，胡惟庸案，蓝玉案，这洪武四大案后，他已经将明朝开国功臣诛杀殆尽，只剩下一个汤和回家养老，将明朝两代名将全部杀死。徐达，李文忠，冯胜，常茂，蓝玉等等全部杀光，以至于后来，朱棣来“靖难”之时，建文帝环顾朝野，竟无可用之臣，只好启用“名将之子”，李文忠之子李景隆，结果不言而喻，必输无疑。

在朱元璋驾崩后的261年，中华大地上出现了一颗新星，这是一颗明星--清圣祖康熙帝，他采用了比历朝历代都高明的方法--信任，信任，再信任。他任命降将施琅为大将军，康熙帝没有顾忌，拿出了他全部的信任，将全国水军交给施琅统领，施琅自然是受恩感激，将台湾收复。

瞧！这就是帝王与帝王之间的差距，康熙帝只要对他任命的人都是倍加信任，即使这些人存有二心，也被康熙帝的信任给消除了。所以，康熙帝的庙号是“圣祖”，果然是“圣”的不一般。

信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。

首先是敢于授权的能力。作为资深管理顾问，我见过太多的企业老板，事无巨细，必亲历亲为，其实正是对他人不信任的一种表现。因为不信任，所以不敢授权，一应大小事项，无论该管还是不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大的挫伤了下属的积极性：既然你老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一来，忙者愈忙，闲得更闲，在公司高层之内就首先形成了一个“人不能尽其事”的怪圈。一个企业，连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来，是对人力资源的莫大浪费！

为应对人的不确定性，我们最佳选择之一就是双方建立信任。

人力资源管理中的信任主要作用是：

形成内生控制；提高激励水平；增进沟通效果；推动互利合作。

企业最大危机之一就是：信任危机！

信任就是力量！

信任就是效率！

爱默生说“你信任人，人才对你忠实”。

建立信任型人力资源管理举措：

①　建立信任文化；

②　建立员工信用系统；

③　诚信--从高层做起；

④　坚持责权一致原则；

⑤　充分授权分权；

⑥　“让听得见炮声的人决策”；

⑦　尽力消除不增值的管控环节。

升级之三：人力资源管理从人事为主向人才为主升级

著名企业家关于人才有许多经典语录。

松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”。

杰克·韦尔奇：我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，这些一流的人物在GE如鱼得水。

比尔·盖茨：如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。

柳传志 ：办公司，就是办人。

任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才， 钱给得多了，不是人才也是人才。

新时代下人才管理至少要实现四大升级，即：

升级之一：人才管理向人才经营升级；

升级之二：人才拥有向人才连接升级；

升级之三：人才战术向人才战略升级；

升级之四：从区域性的人才开发、布局向基于全球视野的人才开发和布局升级。

人力资源管理升级核心路径是：

人材→人才→人财→人力资本

人力资源管理核心价值是：

让组织充满活力！

让人才竞相绽放！

让人才支撑战略！

“两重”升级：

人力资源管理应重点管好：员工需求管理；员工能力管理。

管理说到底是管什么呢？是管人性。一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。管人性说到底是管什么？就是管欲望。

任正非说：我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：

第一个层面是物质的饥饿感。绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二个层面是安全感。这是人类与生俱来的一种本能性的需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。华为正是因为拥有充满了危机意识的领袖，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

第三个层面是成长的愿望与野心。越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四个层面是成就感，被社会认可，被大众认可的欲望等等。华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。

做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多，第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。

第五个层面叫做使命主义。只有极少数人是拥有超越自我意识的使命主义者，乔布斯是，任正非大概也属于这一类人。

新时代下人力资源管理应实现“六化”升级，即：

数字化升级；

学习化升级；

模型化升级；

集成化升级；

自动化升级；

智能化升级。

升级之五：从一般人事管理角色向基于战略的人力资源管理角色升级

新时代下人力资源工作者一定要改变人事事务主义形象，从日常忙于招聘招工、培训、社会保险等等事务堆中脱身出来，扮演好四种角色，见表1。

表1 人力资源经理人在组织中的新角色

角色

行为

结果

战略伙伴

组织战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案

将人力资源纳入组织的战略与经营管理活动中，使人力资源与组织战略相结合

专家（顾问）

运用专业知识和技能研究开发组织人力资源产品与服务，为组织人力资源问题的解决提供咨询

提高组织人力资源开发与管理的有效性

员工的服务者

与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持

挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感

变革的推动者

参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践

提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程

升级之六：从传统的人事管理向基于能力的人力资源开发和管理升级

管理的根本问题在于管理者对人性的认识。不同的人性假设必然引出不同的管理制度和方法，导致不同的管理结果。企业管理出现的问题大都是由于管理者对于员工的错误认识造成的。

假设一：经济人：

认为人在本质上是追求经济利益和物质利益的。员工最关心的问题是薪酬制度。要调动员工积极性，实施有效的管理，经济和物质刺激这是管理最根本的手段。

假设二：社会人

认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要得到满足，因此要调动员工积极性，实施有效的管理，就应该使员工的社会和心理方面的需求得到满足。

人本管理是人为主导的管理，这种管理太抽象、太善良了。企业为了自己的生存和发展,必须要有盈利，从而要有竞争力,并要形成核心竞争力,不断创造竞争优势.因此企业不可能以菩萨心肠参与市场竞争.保护弱者,差者,相反企业必须淘汰弱者、差者,否则企业就会被市场淘汰.保护弱势群体,这是政府的责任、社会的责任。连世界上最讲人性化的GE公司为什么每年还要描绘一条残酷的员工活力曲线呢?

假设三：复杂人

认为人即不是一个简单的经济人，也不是一个纯粹的社会人，根据马斯洛需求理论，人性是随着需要而转变的。所以人有着一颗复杂的，多面的、随需而变的心。因此要调动员工积极性，实施有效的管理，满足其需求是最佳的途径。复杂人说证明了对员工的管理是最困难的管理。既然管理的使命是创造价值。那么我们管理的对象---员工，我们关注的问题是什么样的员工才能创造价值？答案是：能力。人本管理实际上是以能力为主导的管理，即能本管理。能本管理以人的能力为主导的管理。能本管理主要包括（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。（2）把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，看作管理中起决定性作用的要素。（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求的目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织的首要标准。（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。

企业不能保护弱者，差者，落后者，否则就会被残酷的市场竞争无情淘汰。世界上最讲人性化管理的GE公司，却有一条残酷的员工活力曲线。企业所需要的员工是胜任本职工作的员工，是能够为企业创造价值的员工。什么样的员工能为企业创造价值，答案是能力。因此企业所谓的人本管理实际上是以能力为本的管理。在这一过程中，“胜任”是对员工最大的激励，或者说，人力资源管理的目的之一就在于让员工感到胜任——只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。人力资源部门应成为一个强有力的赋能组织！